Menjadi teman berbincang yang menyenangkan bisa dibilang susah-susah gampang. Apalagi dengan orang yang baru dikenal. Itu bukti bahwa tidak semua orang betul-betul menguasainya, walau sebenarnya hampir setiap waktu tak lepas dari aktivitas komunikasi dengan orang lain.
Lalu, bagaimana menjadi teman berbincang yang baik dan menyenangkan? Berikut tips dari The Art Of Conversation yang dikutip oleh laman Yahoo! Shine.

1. Hindari detail pembicaraan yang tidak penting
Terkadang dalam sebuah perbincangan seru, Anda akan merasa terpojok terhadap pertanyaan-pertanyaan yang mendetail mengenai diri Anda atau sebuah kasus. Jika Anda menganggap hal tersebut tidak penting untuk dibicarakan, Anda tidak harus menjelaskannya. Namun, jangan pernah mengalihkan perbincangan karena akan mengubah suasana komunikasi yang telah tercipta.

2. Jangan menanyakan pertanyaan lain jika pertanyaan sebelumnya belum selesai dijawab
Jika Anda menanyakan pertanyaan mengenai salah satu sisi kehidupan dari lawan bicara Anda, jangan langsung loncat pada topik pembicaran lain mengenai diri Anda sebelum hal tersebut terjawab. Selain akan membuat Anda terlihat egois, lawan bicara Anda pun akan malas melanjutkan perbincangan dengan Anda.

3. Jangan memotong seseorang yang sedang berbicara
Ceritakan hal yang ingin Anda perbincangkan dengan jelas dan tidak bertele-tele, serta jangan pernah memotong lawan bicara. Dengan begitu Anda memberikan kesempatan pada lawan bicara Anda untuk mengutarakan pendapatnya. Perbincangan seru dua arah pun akan mudah terbentuk.

4. Jangan bertentangan, khususnya jika hal tersebut tidak penting
Perbincangan tidak akan pernah luput dari hal-hal yang bertentangan dengan nilai-nilai yang dianut seseorang. Namun, jangan pernah ngotot jika hal tersebut tidaklah penting untuk dibicarakan.

5. Jangan menguasai perbincangan
Tanyakan pertanyaan untuk mengetahui kesamaan di antara kalian. Jangan pernah egois dalam sebuah perbincangan. Perbincangan dua arah antara kalian akan membuat perbincangan semakin seru, dan Anda pun akan menemukan banyak kesamaan dengan lawan berbicara Anda.

6. Jangan selalu menjadi pahlawan dari setiap cerita
Bangunlah perbincangan yang seimbang. Jangan selalu bercerita tentang Anda, kehidupan Anda, teman Anda, dan apapun mengenai Anda.

7. Pilihlah topik sesuai keinginan bersama
Bacalah topik yang menarik untuk diperbincangkan dengan lawan bicara Anda. Jangan berbicara tentang politik jika Anda mengetahui lawan bicara Anda bukanlah orang politik.

8. Jadilah pendengar yang baik
Dengan menjadi pendengar yang baik, Anda dapat membangun topik-topik perbincangan yang seru dengan lawan bicara Anda.

9. Perbincangan harus seharmoni dengan lingkungan
Perhatikan keadaan sekitar, terkadang kondisi di sekitar kalian bisa menjadi topik yang menarik untuk diperbincangkan.

10. Jangan terlalu membesar-besarkan cerita
Ceritakan sebuah cerita sesuai fakta yang ada. Gunakan nada bicara dan ekspresi yang sesuai unuk menggambarkan cerita tersebut.

Manager Anda Malas

Don't feel sorry for your boss - managers admit they're slacking off.

A study by the Australian Institute of Management (AIM) has found that a large percentage of Australian managers aren't putting in, claiming they feel unmotivated and unappreciated. The AIM surveyed 3000 managers around the country. One in five said they were either unmotivated, disengaged, bored or sad about their working conditions. About one in three (36 per cent) said they could be putting in more effort, but they did not feel appreciated by their employer so why bother? Nearly half of them said they were unhappy about the workplace culture (and you would think as managers, they'd be contributing to it).

According the survey results, about 33 per cent were thinking about leaving. It found that 40 per cent said they do not feel appreciated by their employer,  when asked how they felt about working at the organisation, 20 per cent selected one of the following negative words: ‘demotivated’, ‘disengaged’, ‘bored’, ‘sad’, ‘angry’, or ‘apathetic’. It also revealed that 44 per cent disagreed or were undecided as to whether "senior management cultivates good organisational culture within my workplace".

Why is this happening? Smart Company has come up with one reason: one in five, or 22 per cent, say they spend more than eight hours a week in meetings. Yes, eight hours. To think that people are losing one day a week stuck in a meeting room is too scary.

Advertisement: Story continues below

If the research is right, it tells us that companies are in a lot of trouble. If managers are feeling unmotivated and lazy, the people they are supposed to be supervising would pick up on it, and the malaise would have a knock on effect for the entire team.   

What are the danger signs telling you that the boss is out of it and feeling uninspired? And what impact does that have on the people who are supposed to be working for them?

The symptoms are pretty obvious. Your boss mightn’t have the focus to give you the support and inspiration you need to get a particular project done. Maybe they have become too “comfortable” in their role and they are not driving you and your team forward as they used to. Unmotivated managers could even hold back the careers of people working beneath them, even yours. The result: unmotivated managers who manage uncaring employees who work in and maintain unpleasant workplaces.

Significantly, the AIM found that managers working in smaller organisations employing up to 20 people were happier than their counterparts working for corporations. Respondents at smaller companies were more likely to agree that they cared about the future of their organisation (65 percent versus 49 per cent at bigger companies), they were more likely to feel a sense of loyalty to their company (57 per cent versus 38 per cent) and were more likely to stay with the company.

According to the AIM, people in smaller companies were happier because they were more likely to feel a sense of belonging and purpose. “In small organisations, leadership equity is more easily established because the lines of command and control are much reduced and less complex and therefore the potential to connect with employees is so much greater,” the AIM reported.

The implication: if you work for a big corporation, you are more likely to find work is meaningless.

If you’re a manager, do you agree with the study? Is it a lot harder now working as a manager? Do you feel unmotivated and unappreciated by the company? Do you get lazy? Are you planning to move on?

And for anyone else, is your boss unfocused and uninterested in what you do? Does your boss fail to motivate you? How uninspiring is your boss?

4 Tips untuk Mengelola Energi Anda, Bukan Waktu Anda

Organisasi atau perusahaan tempat kita bekerja menuntut lebih dan lebih dari orang-orang mereka hari demi hari , waktu yang terbatas sangat menekan karyawan dan untuk dapat mengikutinya. Terkadang kita sudah bekerja over time namun pekerjaan belum juga selesai. Kita harus mampu mengelolanya dengan baik. Kita tidak mungkin tidak dapat membuat hari lagi (mengulang waktu atau menambahnya), Kita harus mampu dan dapat memulihkan Energi Anda. Kondisi energi kita akan sangat mempengaruhi kualitas hasil kerja kita.Gunakan empat tips sederhana untuk membantu Anda bekerja lebih cerdas dan mencegah terbakar: Ambil istirahat singkat namun teratur. Langkah menjauh dari meja Anda setiap 90 sampai 120 menit.Berjalan-jalan, mendapatkan minuman, atau hanya meluruskan kaki Anda. Ucapkan terima kasih. Menjadi positif meningkatkan tingkat energi Anda. Teratur menyampaikan penghargaan kepada orang lain adalah langkah sederhana dan praktis yang sangat membantu. Mengurangi gangguan. Melakukan tugas-tugas yang membutuhkan konsentrasi jauh dari telepon dan email.Sebaliknya, pastikan waktu tertentu untuk anda untuk menanggapi pesan atau membalasnya. Lakukan apa yang Anda sukai. Melakukan hal2 yang kita senangi akan sangat membantu kita mengurangi ketegangan dan memberikan perasaan senang/gembira dan nyaman. So ..., mari kita kelola energi kita dalam setiap kegiatan yang kita lakukan, waktu mempunyai batasan. Tetap Bugar akan membantu kita menyelesaikan setiap pekerjaan dan tugas kita dengan hasil yang lebih baik dan tepat waktu. Selamat Bekerja ....

10 Langkah Profesional Untuk Mencapai Sukses

Anda memulai karier di kantor yang sama di tingkat yang sama dengan teman sekerja, lalu tak berapa lama, teman Anda ini sudah menjadi bos Anda...dengan dua tingkat lebih tinggi! Kok bisa? 

Ada beberapa hal yang menentukan kesuksesan seseorang, yakni kecerdasan, bakat, dan koneksi yang bagus. Tetapi tak hanya itu. Ada satu faktor penting lain; sikap!
Para peneliti menemukan bahwa sikap seseorang adalah kadar penentu kesuksesan yang lebih baik ketimbang IQ, pendidikan, dan faktor-faktor lain. Mereka yang memiliki pandangan hidup yang positif lebih sehat, memiliki hubungan yang lebih baik, dan bisa melangkah lebih baik dalam karier. Lebih lagi, orang yang positif memiliki kekayaan lebih banyak ketimbang mereka yang negatif. 

Semua orang bisa memiliki sikap yang positif. Berikut adalah beberapa sikap positif yang mengantarkan banyak pegawai sukses di bidang mereka masing-masing:
1. "Sayalah yang mengkontrol takdir saya"
Jika Anda selalu menunggu, menunggu, dan menunggu sesuatu untuk datang kepada Anda, maka penantian adalah masa depan Anda. Profesional yang sukses dan tangguh akan bergerak untuk menciptakan sesuatu. Jadi, berjanjilah pada diri Anda untuk memikirkan karier Anda dengan cara yang berbeda. Anda pasti mampu mencapai puncak, dan Anda memiliki kontrol untuk membuatnya menjadi kenyataan.
2. Segalanya mungkin
Jangan membatasi pandangan Anda. Pernah membaca atau menonton film The Secret? Di sana, dikatakan, Anda bisa mendapatkan apa yang Anda inginkan jika Anda membayangkan dan memfokuskan pikiran untuk bisa menggapai hal tersebut. Namun, bukan berarti Anda bisa menghalalkan segala cara untuk mencapai posisi tersebut, ya. Jadi, jika Anda ingin menduduki kursi wakil pemimpin, jangan berpikir itu tak bisa.
3. Tak ada tugas kecil yang terlalu kecil
Jangan berpikir bahwa Anda tak bisa mencapai posisi tertinggi jika hanya mengerjakan tugas-tugas kecil saja. Seorang pekerja bisa saja hanya diberikan tugas untuk merapikan gudang, tetapi ketika ia melakukannya dengan sepenuh hati dan gudang tersebut menjadi bersih serta tertata rapi dan memudahkan karyawan lain, pemimpinnya bisa menilai bahwa pegawai ini memang berniat untuk melakukan pekerjaannya dengan sepenuh hati. Jadi, upayakan untuk tidak bersungut-sungut untuk mengerjakan sesuatu yang sebenarnya tidak terlalu Anda sukai meski tugasnya terlihat biasa.
4. Setiap orang adalah kontak yang potensial
Anda tak pernah tahu seberapa besar kemampuan orang-orang di sekitar Anda. Begitupun mereka dengan Anda. Tak ingin kan orang-orang menganggap rendah kemampuan Anda ? Begitu pun orang lain. Jadi, jangan pula menganggap remeh kemampuan orang lain. Siapa bilang tak penting untuk berbaik hati dengan sekretaris bos ? Ketika Anda perlu mengadakan rapat dengan si bos, si sekretaris ini bisa membantu Anda menentukan jadwal lebih cepat dan memasukkan jadwal Anda padahal si bos sudah sangat sibuk sekalipun.
5. Lebih tinggi lagi
Jika Anda selalu merasa kurang dihargai sesuai kemampuan Anda, performa Anda akan menurun. Pekerjaan Anda sekarang bisa saja tidak terlalu cocok untuk Anda, tetapi pekerja yang sukses selalu bersikap seperti mereka sedang bekerja di pekerjaan impian mereka lagi.
6. Bukan pengetahuan saya, tetapi siapa yang saya kenal
Karyawan yang sukses mengerti pentingnya networking, baik di dalam maupun di luar kantor. Anda harus lebih proaktif untuk membangun kontak dan jejaring. Ajak teman kerja makan siang bersama, pergilah ke acara kantor meski hanya silaturahmi, bergabung dengan asosiasi pekerja, apa pun itu yang berhubungan dengan pekerjaan kantor, asalkan memang baik, gabung saja.
7. Apalagi yang bisa saya lakukan ?
Karena Anda memegang kendali atas nasib Anda, sudah menjadi tugas Anda untuk mencari cara untuk meningkatkan keprofesionalitasan diri Anda. Ajukan diri untuk mengerjakan pekerjaan ekstra. Pelajari kemampuan baru untuk "menjual" diri Anda. Rekan kerja se-tim perlu bantuan? Tawarkan bantuan, meski alhasil Anda jadi harus ikutan lembur. Pekerja yang sukses tidak akan tinggal diam ketika bagiannya selesai, ia akan mencoba memberi lebih dari sekadar "baik".
8. Kegagalan akan membangun jalan menuju sukses
Meski terlihat seperti hambatan, kegagalan adalah hal membantu seseorang menuju kesuksesan. Perbedaan dari mereka yang berhasil dan yang tidak adalah dari cara mereka memandang kegagalan. Mereka yang sukses adalah mereka yang belajar dari kesalahannya dan maju.
9. Menyayangi diri sendiri
Apakah Anda adalah tipe orang yang menunggu orang lain untuk "menemukan" bakat Anda dan menunggu agar ada yang memperhitungkan kemampuan Anda ? Mungkin sudah saatnya Anda mulai maju dan mengungkapkan kemampuan Anda, apa yang sudah Anda lakukan untuk kantor. Orang yang sukses selalu menemukan cara untuk menunjukkan keberhasilan mereka tanpa harus terlihat seperti orang sombong.
10. Tidak menutup kemungkinan
Akan ada hari-hari Anda hanya ingin bahagia dengan keadaan yang sekarang. Namun ingatlah, bahwa pekerja yang sukses selalu mencari kesempatan untuk menjadi lebih baik. Jangan menutup telinga, mata, dan pikiran untuk kemajuan karier Anda.

Sumber : Kompas

5 Cara Cerdas Agar Profit Bisnis Berkembang

Bisnis yang sudah Anda bangun perlu terus dikembangkan, dengan menumbuhkan prospek usaha dan menaikkan profit. Prijono Nugroho, Mentor ActionCoach, menyebutkan terdapat lima nadi untuk menumbuh kembangkan bisnis dan profit Anda.

1. Jumlah prospek
Anda perlu menjalankan strategi untuk mendatangkan prospek. Prijono menjelaskan langkah-langkah praktisnya. Mulai membuka jam operasional lebih panjang. Selain itu lakukan juga kerjasama strategis dengan bidang usaha lain yang terkait. Sebagai pemilik bisnis, Anda tetap perlu menjaga relasi, lakukanlah networking yang bisa memperluas hubungan Anda. Salah satunya dengan mengikuti berbagai seminar yang bisa mempertemukan Anda dengan pasar. Cara lain yang bisa Anda lakukan untuk meningkatkan prospek adalah melakukan program marketing melalui berbagai fasilitas yang ada, seperti telepon, surat, referal terstruktur, tulis ulang iklan, membuat stiker, brosur, bahkan manfaat juga majalah dinding di sekolah jika produknya sesuai segmen pasar. 

"Buatlah juga kartu nama dan pasanglah juga iklan di internet agar semakin banyak prospek yang terjaring," kata Prijono dalam seminar wirausaha diadakan oleh Indonesia Business Link beberapa waktu lalu di Jakarta.

Perluas juga teritori usaha dengan membuka cabang baru atau pindah tempat usaha ke lokasi yang lebih strategis juga bisa menjadi cara menggaet prospek.

2. Tingkat konversiLangkah selanjutnya adalah menjadikan prospek tadi menjadi pelanggan. Secara internal, ada beberapa hal yang perlu Anda persiapkan, seperti:
* Tentukan target penjualan
* Buatkan naskah penjualan atau surat penawaran
* Buatlah daftar keunikan produk barang atau jasa yang Anda tawarkan
* Buatlah garansi tertulis
* Buatlah kartu keanggotaan

Setelah melakukan persiapan ini, lakukan edukasi untuk memberikan nilai dari produk barang atau jasa Anda. Fokuslah pada nilai bukan pada harga, termasuk proses produksi dan cara kerja Anda. Berikan contoh jangan sekadar berteori. Lalu, mintalah prospek Anda untuk membeli produk yang Anda tawarkan. Setelahnya, buat testimoni dari pelanggan Anda untuk kebutuhan marketing dan promosi.

3. Jumlah transaksiSetelah berhasil menggaet pelanggan, misi selanjutnya untuk meningkatkan bisnis dan profit Anda adalah menaikkan jumlah transaksi. Caranya:
* Buat pelanggan merasa spesial dengan memberikan lebih daripada yang dijanjikan atau hadiah pada kunjungan berikutnya. Pelayanan Anda juga menentukan kepuasan pelanggan.
* Ciptakan sistem untuk mengingatkan pelanggan, tentang masa promosi dan lainnya yang berhubungan dengan produk Anda.
* Buat database pelanggan yang rapi dan lengkap. 

4. Rata-rata penjualanJika jumlah transaksi semakin meningkat, saatnya upgrade penjualan. Untuk menaikkan rata-rata penjualan, tak perlu ragu menaikkan harga jual. Di sinilah saatnya Anda sebagai pemilik mulai mendelegasikan tugas penjualan kepada orang yang Anda percaya. Porsi pemilik usaha lebih kepada mengatur sistem pembelian dan mempercantik penampilan usaha Anda.

Cara praktis meningkatkan penjualan di antaranya:
* Berikan bonus untuk jumlah pembelian tertentu.
* Permudah pembayaran, dengan sistem debit atau kartu kredit misalnya. Ini artinya bisnis Anda harus sudah membangun afiliasi dengan pihak bank.
* Jual sistem grosir atau program beli 3 gratis satu.

5. MarginMenaikkan margin akan memberikan keuntungan lebih tinggi bagi usaha Anda. Caranya:
* Fokus dan jual lebih banyak sejumlah produk yang marginnya tinggi.
* Mulailah fokus pada segmen pasar kelas atas dengan daya beli lebih tinggi.
* Hanya menerima pembayaran tunai.

"Untuk mendapatkan margin lebih besar juga bisa dilakukan dengan membatasi pengeluaran. Buatlah budgetpengeluaran dan kurangi biaya lembur," tandas Prijono.

Model Evaluasi Pelatihan 4 Level dari Kirkpatrick

Perkembangan bisnis dan persaingan antar organisasi dewasa ini bergerak dengan cepat dan dinamis. Program pelatihan dan pengembangan (training and development) sebagai bagian integral dari proses pengembangan SDM menjadi penting dan strategis dalam mendukung visi dan misi organisasi. Untuk menjamin kualitas penyelenggaraan program pelatihan, maka diperlukan suatu fungsi kontrol yang dikenal dengan evaluasi.

Evaluasi pelatihan memiliki fungsi sebagai pengendali proses dan hasil program pelatihan sehingga akan dapat dijamin suatu program pelatihan yang sistematis, efektif dan efisien. Evaluasi pelatihan merupakan suatu proses untuk mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam program pelatihan. Evaluasi pelatihan lebih difokuskan pada peninjauan kembali proses pelatihan dan menilai hasil pelatihan serta dampak pelatihan yang dikaitkan dengan kinerja SDM.

Model 4 level

Merupakan model evaluasi pelatihan yang dikembangkan pertama kali oleh Donald. L. Kirkpatrick (1959) dengan menggunakan empat level dalam mengkategorikan hasil-hasil pelatihan. Empat level tersebut adalah level reaksi, pembelajaran, perilaku dan hasil.

Keempat level dapat dirinci sebagai berikut :

Reaksi dilakukan untuk mengukur tingkat reaksi yang didisain agar mengetahui opini dari para peserta pelatihan mengenai program pelatihan.
Pembelajaran mengetahui sejauh mana daya serap peserta program pelatihan pada materi pelatihan yang telah diberikan.

Perilaku diharapkan setelah mengikuti pelatihan terjadi perubahan tingkah laku peserta (karyawan) dalam melakukan pekerjaan.
Hasil untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.

Level 1: Reaksi
Evaluasi reaksi ini sama halnya dengan mengukur tingkat kepuasan peserta pelatihan. Komponen-komponen yang termasuk dalam level reaksi ini yang merupakan acuan untuk dijadikan ukuran. Komponen-komponen tersebut berikut indikator-indikatornya adalah :

1. Instruktur/ pelatih. Dalam komponen ini terdapat hal yang lebih spesifik lagi yang dapat diukur yang disebut juga dengan indikator. Indikator-indikatornya adalah kesesuaian keahlian pelatih dengan bidang materi, kemampuan komunikasi dan ketermapilan pelatih dalam mengikut sertakan peserta pelatihan untuk berpartisipasi.
2. Fasilitas pelatihan. Dalam komponen ini, yang termasuk dalam indikator-indikatornya adalah ruang kelas, pengaturan suhu di dalam ruangan dan bahan dan alat yang digunakan.
3. Jadwal pelatihan. Yang termasuk indikator-indikator dalam komponen ini adalah ketepatan waktu dan kesesuaian waktu dengan peserta pelatihan, atasan para peserta dan kondisi belajar.
4. Media pelatihan. Dalam komponen ini, indikator-indikatornya adalah kesesuaian media dengan bidang materi yang akan diajarkan yang mampu berkomunikasi dengan peserta dan menyokong instruktur/ pelatihan dalam memberikan materi pelatihan.
5. Materi Pelatihan. Yang termasuk indikator dalam komponen ini adalah kesesuaian materi dengan tujuan pelatihan, kesesuaian materi dengan topik pelatihan yang diselenggarakan.
6. Konsumsi selama pelatihan berlangsung. Yang termasuk indikator di dalamnya adalah jumlah dan kualitas dari makanan tersebut.
7. Pemberian latihan atau tugas. Indikatornya adalah peserta diberikan soal.
8. Studi kasus. Indikatornya adalah memberikan kasus kepada peserta untuk dipecahkan.
9. Handouts. Dalam komponen ini indikatornya adalah berapa jumlah handouts yang diperoleh, apakah membantu atau tidak.

b. Level 2: Pembelajaran

Pada level evaluasi ini untuk mengetahui sejauh mana daya serap peserta program pelatihan pada materi pelatihan yang telah diberikan, dan juga dapat mengetahui dampak dari program pelatihan yang diikuti para peserta dalam hal peningkatan knowledge, skill dan attitude mengenai suatu hal yang dipelajari dalam pelatihan. Pandangan yang sama menurut Kirkpatrick, bahwa evaluasi pembelajaran ini untuk mengetahui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperoleh dari materi pelatihan. Oleh karena itu diperlukan tes guna utnuk mengetahui kesungguhan apakah para peserta megikuti dan memperhatikan materi pelatihan yang diberikan. Dan biasanya data evaluasi diperoleh dengan membandingkan hasil dari pengukuran sebelum pelatihan atau tes awal (pre-test) dan sesudah pelatihan atau tes akhir (post-test) dari setiap peserta. Pertanyaan-pertanyaan disusun sedemikian rupa sehingga mencakup semua isi materi dari pelatihan.

c. Level 3: Perilaku

Pada level ini, diharapkan setelah mengikuti pelatihan terjadi perubahan tingkah laku peserta (karyawan) dalam melakukan pekerjaan. Dan juga untuk mengetahui apakah pengetahuan, keahlian dan sikap yang baru sebagai dampak dari program pelatihan, benar-benar dimanfaatkan dan diaplikasikan di dalam perilaku kerja sehari-hari dan berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja/ kompetensi di unit kerjanya masing-masing.

d. Level 4 : Hasil

Hasil akhir tersebut meliputi, peningkatan hasil produksi dan kualitas, penurunan harga, peningkatan penjualan. Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Sasaran pelaksanaan program pelatihan adalah hasil yang nyata yang akan disumbangkan kepada perusahaan sebagai pihak yang berkepentingan. Walaupun tidak memberikan hasil yang nyata bagi perusahan dalam jangka pendek, bukan berarti program pelatihan tersebut tidak berhasil. Ada kemungkinan berbagai faktor yang mempengaruhi hal tersebut, dan sesungguhnya hal tersebut dapat dengan segera diketahui penyebabnya, sehingga dapat pula sesegera mungkin diperbaiki. .

Buku The Jack Welch Secrets

AGAR sebuah perusahaan bereputasi besar dan struktur organisasi yang kompleks tetap dinamis, tak sekadar diperlukan sebuah perubahan tapi diperlukan lompatan besar yang revolusioner. Biasanya perusahaan yang telah memiliki nama besar dengan “postur” yang “tambun” cenderung bersikap moderat dan memilih menikmati reputasi yang telah dibangun.

John Francis Welch Junior atau yang kemudian popular dengan sapaan Jack Welch pun mengambil keputusan besar dan revolusioner begitu dirinya ditunjuk untuk menjabat sebagai CEO dan chairman General Electric (GE) pada Desember 1980. Penunjukkan pria asal Peabody, Massachusetts ini sebagai CEO GE kedelapan saat berusia 45 tahun merupakan rekor tersendiri. Jack Welch merupakan CEO termuda sepanjang sejarah 92 tahun GE.

Walaupun menyandang sebagai CEO termuda dan memegang kendali sebuah perusahaan yang menjadi model keperkasaan korporat Amerika Serikat dan dikenal memiliki teknik manajemen modern, Jack Welch tak mau terlena menikmati reputasi besar GE. Sebaliknya, dia menilai GE yang begitu besar terlihat lambat bergerak, walaupun ketika itu pendapatan bersihnya USD1,7 miliar dan pertumbuhan 9% per tahun.

Jack Welch yang selama ini dikenal sebagai orang dalam GE, awalnya dianggap tak akan banyak mengubah budaya kerja di perusahaan yang didirikan oleh Thomas Alva Edison pada 1787 ini. Apalagi dia dipilih melalui proses pengkaderan yang panjang dan dipersiapkan secara matang oleh pendahulunya, Reginald “Reg” Jones. Namun, anggapan itu terbalik 180 derajat, Jack Welch malah membuat GE berguncang dengan serangkaian gebrakan yang diambilnya.

Dalam kamus Jack Welch tak ada perubahan bertahap, semua dilakukan dengan lompatan besar. Dia tak mau hanya diam di ruangan dan kursi empuk, sebaliknya malah tak bisa diam dan turun ke bawah untuk memosisikan ulang keberadaan GE agar adaptif dan kreatif. Dia berusaha membangkitkan potensi seluruh karyawan untuk memastikan GE tetap dinamis.

Alhasil, pada 1997 saja total aset GE membengkak menjadi USD272,4 miliar dolar, pendapatan total USD79,18 miliar. Itu belum termasuk laba yang dihasilkan sebesar USD7,3 miliar dan membuat GE bernilai USD200 miliar. Dengan jumlah karyawan yang lebih ramping sekitar 260.000 orang di seluruh dunia.

Padahal ketika pertama kali menjadi CEO pada 1981, aset GE hanya USD20 miliar dan revenue USD27,24 miliar. Laba yang dihasilkan saat itu hanya USD1,65 miliar dan nilai GE hanya USD12 miliar. Padahal karyawannya saat itu lebih banyak sekitar 440.000 orang di seluruh dunia.

Saat menjelang lengser pada tahun 2000, pendapatan GE telah mencapai USD129.853 miliar dan laba USD12.735 miliar. Kapitalisasi GE pada April 2000 adalah yang tertinggi di dunia sekitarUSD518 miliar. Dengan jumlah karyawan 313.000 orang, memiliki 250 pabrik di 26 negara dan beroperasi di lebih 100 negara.

Kunci sukses Jack Welch selama 20 tahun memimpin GE dikupas secara apik dalam buku The Jack Welch Secrets karya Stuart Crainer. Buku setebal 208 halaman yang diterbitkan Daras Books secara lugas menuturkan sepuluh kunci sukses kepemimpinan Jack Welch. Buku ini membuat kita bisa memahami sikap keras Jack Welch dalam memimpin yang membuatnya dijuluki “Neutron Jack”.

Betapa tidak, Jack Welch dikenal sebagai CEO paling keras di masanya. Baru empat tahun duduk di tampuk pimpinan GE, dia sudah mengurangi (downsizing) hampir 200.000 karyawan. Lalu, pada tahun 1989 sekitar 100.000 karyawan pun meninggal GE, sehingga membuat banyak pihak khawatir dengan masa perusahaan legendaris ini karena kehilangan banyak potensi besar.

Namun, di sini Jack Welch membuktikan kepiawaiannya. Dengan jumlah karyawan yang ramping dan organisasi perusahaan yang sederhana, dia mampu melejitkan kinerja GE. Dengan konsep Work Out dan Sigma Six, dia berhasil mengoptimalkan kreativitas karyawan. Karena dia tak segan-segan mendidik langsung bawahannya dan menyediakan seperempat waktu kerjanya untuk melatih mereka.

Hal itu membuat dia cepat menangkap ide kreatif dari karyawan dari setiap lapisan dan memastikan kualitas setiap produk GE. Bagi Jack Welch bisnis berisi ide dan produk berkualitas. Jadi pahlawan dalam bisnis adalah orang punya kreativitas dan mampu mewujudkan menjadi produk berkualitas.

Dia pun tak segan-segan mengaji tinggi karyawannya untuk mendapat ide terbaik dan siap menghadapi tekanan yang berat. Bukan sekadar mengandalkan loyalitas karyawan untuk memajukan GE. “Kualitas seseorang dilihat dari ide dan kemampuan mewujudkannya, bukan loyalitasnya. Kalau loyalitas dianggap sebagai kualitas seseorang, maka kualitas itu buta,” tandas Jack Welch.

Management : Giving Power to the People

'Empowered' people have moved to front-stage in the rhetoric of management. Rhetoric is also being matched by action, to judge by anecdotal reports and management surveys. One of the latter, for example, found that 56% of the British managers questioned were planning to empower their employees. But such statistics are not as encouraging as they seem. Clearly, well over half the companies concerned had not yet introduced whatever they meant by 'empowerment' They are far behind their times. It's a very old idea that employees work more effectively when allowed to use their brains, not just their hands. The problem lies in giving deeper practical meaning to the concept. Rob and Margaret Brown, the authors of Empowered!, illustrate the difficulty with the very sub-title of the book: 'A practical guide to leadership in the liberated organisation'. The issue isn't only personal, a matter of the manager-managed relationship, but deeply organisational.
n the authors' definition, 'empowerment' isn't just a matter of delegating job authority to the job-holders. It means that 'everyone can take action to enhance his or her work, either in personal or organisational terms'. Instead of the traditional bureaucracy, with its emphasis on control, standardisation and obedience, Brown-blessed empowerment can only thrive in the liberated surround of innovation, flexibility, commitment, zero defects and continuous improvement.

The Browns are by no means alone in calling for both new kinds of company and new breeds of management. They quote copiously from gurus who sing the same song - among them Charles Handy, whose teasingly titled The Empty Raincoat has added to his self-conscious stature as prime prophet of the new economic age. But the gap between the gurus and reality, between prophecy and practice, is even larger than that between the rhetoric and reality of empowerment.

The latter is coming to pass, anyway, not because of preaching, but through practical necessity. Service has become the increasingly decisive means of differentiation in the market place, just as innovation has become central to having a market at all. Since the winning difference in service and ideas can only be delivered by individuals able to act on their own initiative, the much-trumpeted 'customer focus' must mean empowerment. Employees working to rule won't provide the vital edge.

That's why Hal F. Rosenbluth provocatively entitles his book The Customer Comes Second. His global business is entirely founded on service-travel management. Operating on a mixture of business nous, experiment, reading and humane instincts, he has built remarkable commercial success round his people principles. The approach is no different in kind from his imaginative use of IT. Rosenbluth saw that unique software could cut his costs, give him competitive advantage, improve customer service and generally reduce defects. He has exactly the same motives in mobilising, to the best of his and their ability, the talents of the Rosenbluth employees.

The self-interest of the boss and the economic interests of the firm thus supply the joint key to empowerment, which is itself an unfortunate word. It suggests that power belonging to somebody else - above all, higher management - is being handed down to people who would otherwise be powerless. The actuality is that organisations, often unwittingly, sometimes deliberately, impede people's efforts and ability to improve their performance. The paramount task is not to empower, but to enable. And there's the rub.

Most managers come from order-and-obey or command-and-control cultures. The Browns, in contrast, would plunge management into unfamiliar waters, in which employees have 'not just the right but the duty to appraise your boss'; in which it can no longer be presumed that 'the professional knows best'; in which 'information, knowledge and decision-making (and therefore power)' are distributed 'by using the technical capacity of modern information technology.'

The authors advocate these and other liberation characteristics in a very direct, convincing and approachable manner. But the attributes are so far from current practice that you can understand why management practitioners pay lip-service, rather than service, to empowerment. The Browns so passionately espouse the cause that they sometimes appear to believe in perfection. They should hearken to Handy: 'I no longer believe in a Theory of Everything, or in the possibility of perfection.' Pragmatists won't easily embrace the book's 'goals of empowerment', which hold that people should:

• understand and feel good about themselves
• relate to each other with empathy and respect
• give voluntary agreement to the rules and structures that govern their lives
• have sufficient resources (of knowledge, training, authority, time, tools, support, etc. as well as money) to be able to contribute all the value they can to their chosen roles.

Not that the book is impractical. On the contrary, it provides relevant (if over-familiar) cases, coherent advice and pertinent questions (in so-called 'workshop' boxes). It advances logically and intelligently through the liberation stages of redistributing control, organisational learning and 'making it happen' to reach 'empowering people' and 'the skills of empowerment'. Yet managers will probably respond less readily to this preaching than to Rosenbluth's extended parable of a business which achieves 96% client retention by living the belief that 'companies must put their people - not the customers - first.'

Here the rhetoric translates into a series of heterodox actions: 'A lot of people never get to see their company's headquarters. They may never meet the top officers of the company. Here, they do both on day one.' Typically, though reservations are automated by an IT system named PRECISION. This isn't exclusive to an all-powerful IT centre: 'focus groups of future users designed what they wanted it to do', while 'an evaluation mechanism' allows reservationists to suggest enhancements while the program is actually in use.

Paying people handsomely for 100% error-free performance, so Rosenbluth found (to his delighted surprise), reduced operating costs by 4%. He taps employee power wherever he can. 'Time teams' are set to 'scrutinise every procedure, process and program to answer three burning questions: (1) 'Why do we do this?' (2) 'Do we need to do it at all?' (3) 'If so, how can we do it better?' In this hard-driving environment, however, niceness is all. A profiling study of reservationists showed that the correlation between excellence in tasks and people skills was 'incredibly high'; the data, writes Rosenbluth, 'support our belief that nice people do a better job'.

This fascinating case emphasises, first, that the path to 'empowerment' leads through specific behaviours: and second, that you can serve both God and Mammon. That thought is central to Handy's philosophy. Left to themselves, he writes, today's economic forces will drive society towards 'good jobs, expensive jobs, productive jobs, but much fewer of them.' What 'makes good corporate sense' is worse than nonsense for those left outside the privileged circle, stranded by the collapse of the old economic system.

You can't empower a worker who hasn't got any work. From inside the circle, an East German quoted by Handy bemoans the passing of the four Fs ('family and friends, festivals and fun') in favour of the four Ps ('profit and performance, pay and productivity'). The Browns and Rosenbluth, however, would argue that the Fs and the Ps can be combined in the liberated or people-first organisation: Handy agrees on its form, pointing to today's common division into 'project teams, task-forces, small business units, clusters and work groups - smart words for doughnuts.'

Doughnut is itself Handy's smart word for companies which have 'their essential core...which is surrounded by an open flexible space which they fill with flexible workers and flexible supply contracts.' These workers are by definition empowered: they are sub-contractors, purchased for their full range of abilities and placed in environments where they can deploy those skills to the fullest advantage of internal and external customers alike. They may sometime look like full-timers: but their time, like their talent, is theirs to command. Many will have 'portfolios' of different jobs.

As Handy points out, 'technology enables more and more people to go portfolio.' That presumably means information technology, which doesn't feature in his index. Nor do networks, personal computing, the Internet, virtual reality, Intel, etc.,etc. A mid-Nineties book that aims to 'make sense of the future' oddly ignores the very tools and systems that will enable that future. Without them, the 'doughnut' corporation will never work: IT's relentless speed of change, moreover, must change the nature of the corporation and empowerment in ways that can already be observed, but not extrapolated.

Where Rosenbluth and the Browns are exhilarated by the potential for new forms of work and organisation, Handy often sounds somewhat glum. Writing of a world where 'To wait for a leader to guide us into the future is to be forever disillusioned', he ends with this downbeat message: 'It is up to us to light our own small fires in the darkness.' The thrust of empowerment comes from the belief that the fires can be large and the darkness banished by the ability of human beings, working fully together, to transcend their individual limitations. Pragmatic optimism makes 4P ecomomic miracles with 4F humans.

by Robert Heller

A Check List for Success

A millionaire reader once told me that he had built up his eminently successful business by following these dozen points from my 1980 book, The Business of Winning:

• Improve basic efficiency – all the time
• Think as simply and directly as possible about what you’re doing and why
• Behave towards others as you wish them to behave towards you
• Evaluate each business and business opportunity with all the objective facts and logic you can muster
• Concentrate on what you do well
• Ask questions ceaselessly about your performance, your markets, your objectives
• Make money; if you don’t you can’t do anything else
• Economise, because doing the most with the least is the name of the game
• Flatten the company, so authority is spread over many people
• Admit to your failings and shortcomings, because only then will you be able to improve on them
• Share the benefits of success widely among those who helped to achieve it
• Tighten up the organisation wherever and whenever you can – because success tends to breed slackness

You’ll see that the Clean Dozen form an acronym – IT BECAME FAST. And even after a quarter of a century I wouldn’t change a word or a thought. Follow these precepts, and you have every hope of becoming a fast-moving leader.

Robert Heller: a check list for success

Mengelola Inovasi Ala Midgley

Inovasi merupakan salah satu aktivitas yang di zaman sekarang menjadi sangat penting. Mengapa? Hal ini karena inovasi seringkali merupakan jaminan bisnis dalam memperoleh keunggulan di pasar. Sayangnya, tidak semua dapat menjalankan inovasi dengan baik.

Menurut David Midgley, seorang profesor di bidang Pemasaran asal INSEAD, pada sebagian besar perusahaan, inovasi merupakan area yang paling tidak dikelola dengan baik. Akibatnya, justru sumber daya yang terbuang sia-sia serta kesalahan yang harganya mahal. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk mengelola inovasi dengan baik.

Untuk melakukan suatu inovasi, seringkali perusahaan harus melakukan perubahan besar, mulai dari mengubah prosedur, struktur organisasi, mengubah model bisnis, bahkan membentuk unit bisnis yang baru. Menurut Midgley, untuk menentukan perubahan seperti apa yang dibutuhkan oleh organisasi, maka terlebih dulu harus dipahami mengenai tantangan apa yang dihadirkan oleh inovasi.

Pertama, customer challenge, yakni sejauh mana Anda dapat menjangkau pelanggan selain dari pelanggan lama. Contohnya adalah Nintendo Wii, yang berhasil menjangkau target pelanggan baru, yakni orang-orang yang sebelumnya tidak pernah memainkan video game. Kedua, yakni technology challenge, misalnya PS3, dimana Sony menemukan superprocessor baru untuk konsol game dan pelanggan mereka. Terakhir, business model challenge, yakni tantangan bagaimana perusahaan bisa menghasilkan uang melalui value chain yang baru.

Midgley menjelaskan bahwa terdapat 5 hal yang perlu dilakukan oleh organisasi demi menciptakan suatu inovasi.

Pertama yakni tugas organisasional meliputi penetapan tujuan serta peraturan dan aturan main yang berlaku;
Kedua, yakni membentuk tim, karena tim merupakan kunci sukses dari inovasi;
Ketiga, yaitu bekerjasama dengan pelanggan dalam menciptakan inovasi;
Keempat yakni melakukan perubahan organisasional yang dibutuhkan; dan
Kelima yakni membangun momentum yang tepat dengan inovasi Anda.

Contoh perusahaan yang konsisten dengan aktivitas inovasi adalah Google. Google mempunyai prosedur-prosedur ala mereka sendiri dalam melakukan inovasi, dimana inovasi yang dilakukan merupakan bottom-up, sehingga karyawan bisa memulai suatu inovasi. Tentu saja tidak sembarang orang bisa masuk ke Google, hanya orang-orang handal dan terpilih yang bisa bergabung. Karena di Google, kunci inovasi terdapat pada karyawan, sehingga mereka harus mempunyai tim yang benar-benar handal jika ingin inovasinya berjalan dengan baik. Google juga bekerjasama langsung dengan pelanggan dalam melakukan inovasi. Hal ini dapat dilihat melalui Google Experimental, dimana pelanggan diajak untuk berpartisipasi dalam eksperimen yang sedang dijalankan Google, sehingga ke depannya Google bisa melakukan pengembangan terhadap fitur-fitur yang mereka keluarkan.

Perubahan organisasional yang dilakukan Google antara lain menghentikan pengembangan beberapa produk demi fokus kepada core business-nya. Dan Google juga membangun momentum sempurna dengan meluncurkan Android di tengah pesatnya perkembangan smartphone di dunia.

Kesimpulannya, inovasi perlu dikelola dengan baik supaya sumber daya yang digunakan jadi lebih efisien. Langkah-langkah yang sudah disebutkan diatas dapat menjadi suatu petunjuk praktis dalam berinovasi. Selain itu, pelajari juga contoh-contoh kasus perusahaan di dunia bagaimana mereka bisa sukses melakukan inovasi. Dan analisa bagaimana perusahaan Anda dapat melakukan hal yang serupa.

Loyalitas

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Mengamati begitu mudahnya caleg atau partisipan berpindah partai, para selebriti berganti – ganti pasangan, pemain bola mengeruk keuntungan saat berpindah klub atau karyawan yang dengan mudahnya meloncat dari satu perusahaan ke perusahaan lain, seakan menyadarkan pada kita betapa mungkin loyalitas bukan lagi konsep yang populer di masa sekarang. Padahal, kita sadar betul bahwa tanpa loyalitas, perusahaan atau bahkan negara, bisa kehilangan ‘power’ untuk mejawab tantangan dan menghadapi kesulitan. Hasil riset terhadap perusahaan-perusahaan Fortune 500, nyata-nyata membuktikan ada korelasi positif antara loyalitas karyawan dan kinerja perusahaan. Karyawan yang loyal membawa lebih banyak keuntungan.

Kita memang dihujani dengan realita yang meyakinkan dan mendorong kita untuk mempertanyakan mengapa kita harus loyal pada suatu partai, suatu perusahaan, produk atau juga sekedar tontonan. Sejak usia sangat dini, anak-anak sudah jagoan ‘zapping’, memainkan remote control untuk menukar program stasiun TV. Tengok juga betapa Robinho dan Borbatov mengeruk uang transfer alias uang ‘tidak loyal’ ketika pindah ke Manchester United dan Manchester City.

Kesadaran bahwa loyalitas tidak selamanya ‘langka’, di hayati oleh kolega-kolega saya ketika mengikuti pelatihan kepemimpinan dan penghayatan bernegara dari para perwira Kopassus. “Kami sadar betapa’selfish’ dan seringnya kita menghitung – hitung apa yang saya dapat dan keuntungan jangka pendek...” sementara para prajurit senantiasa siap jiwa raga untuk mengesampingkan kepentingan pribadi demi kepentingan negara, tidak berpikir dua kali saat diminta mengerahkan waktu dan energinya untuk menjalankan tugas, walaupun harus meninggalkan keluarga, bahkan mempertaruhkan nyawa.

Bagaimana dengan perusahaan? Seorang ahli menajemen berkomentar bahwa di tahun 60 dan 70-an, loyalitas tidak dipertanyakan. Kita lihat betapa karyawan bangga ‘mengabdi’ dan mendedikasikan seumur hidupnya pada perusahaan. Loyalitas seakan sudah termasuk dalam kontrak kerja dan paket kepegawaian. Namun, saat kemudian perusahaan di analisa para ahli di pasar saham, unsur SDM mulai dianggap sebagai barang ’disposable’, seperti kertas tisu, dipakai saat diperlukan, kemudian sah – sah saja untuk dibuang setelah ‘habis’ dimanfaatkan. Munculah ‘strategi’ pengembangan sumber daya manusia seperti ‘downsizing’, ‘offshoring’, ‘sourcing’, atau teknik mengakali kontrak kerja yang berakibat pada rasa ‘tidak bersalah’-nya karyawan bila juga mengembangkan rasa tidak loyal pada perusahaan. Benarkah loyalitas sudah mati?

Loyalitas tidak lagi ‘Pasif’

Beberapa karyawan ‘smart’ yang saya wawancarai tidak merasa meninggalkan loyalitas. Tentunya bukan loyalitas yang kaku, seperti digambarkan dalam legenda tentara Nepal ketika dikunjungi utusan pasukan Jenghis Khan, yang bersedia meloncat dari menara tinggi, untuk memamerkan kepatuhannya pada sang raja. Di beberapa perusahaan yang saya kenal, karyawan mengembangkan rasa loyalitas justru melalui sikap lebih agresif, seperti “going the extra mile”, lebih membuka wawasan, sehingga bisa merasakan kompetisi di pasaran dan mengembangkan kesiagaan untuk bertindak sejalan dengan harapan manajemen perusahaan.

Dari sisi perusahaan, memang sudah tidak jamannya lagi member harapan garansi ‘employment’ seumur hidup. Perusahaan justru perlu mengekspresikan ‘loyalitas’ pada karyawan dengan cara loyal pada pada prinsip-prinsip pengembangan talenta atau empowerment, terutama bagi karyawan yang memang menampakkan ambisinya untuk mengembangkan diri. Dengan demikian, fenomena karyawan bertahan selama puluhan tahun di perusahaan tidak berarti bertahan secara pasif, namun aktif mengembangkan diri dan mendorong pertumbuhan perusahaan.

Statistik menunjukkan bahwa di Amerika pada era 90-an ke atas, rata-rata masa kerja karyawan professional adalah 4 tahun. Hal ini memang mendukung realitas bahwa karyawan merasa dirinya sebagai ‘free agent’ yang siap di rekrut oleh perusahaan manapun. Karyawan professional seperti ini pun menolak digolongkan ke dalam karyawan yang tidak loyal, karena mereka bisa membuktikan produktivitasnya di masa baktinya pada perusahaan. Hal yang mengherankan adalah adanya agen-agen ’free lance’, misalnya mereka yang bekerja di perusahaan asuransi, bisa loyal terhadap perusahaannya sampai lebih dari 20 tahun. Tentunya ada alasan yang kuat, seperti nilai-nilai positif dalam organisasi yang bagi para agen ini dilihat sebagai alasan untuk bertahan di satu perusahaan, meskipun tanpa jaminan ikatan hubungan kerja yang formal.

Loyalitas dua arah

Kompetisi mempertahankan pelanggan, salah satunya bisa kita lihat dari bagaimana perusahaan berusaha menjaga loyalitas pelanggan terhadap produk dan servisnya dengan berbagai imbalan atau iming – iming hadiah. Akhirnya, bukan kebutuhan pelanggan yang dinomor satukan, melainkan labalah yang paling penting. Pelanggan yang cermat, segera bisa merasa ‘dipecundangi’. Kita lihat bahwa loyalitas yang dibangun ‘satu arah’ dan tanpa upaya menghadirkan ‘ikatan’, kehangatan atau rasa percaya dan dipercaya, sebetulnya malah menjadikan pelanggan pun merasa sah-sah saja untuk berpindah ke lain hati.

Dengan semakin pintarnya karyawan dan pelanggan, perusahaan kelihatannya tidak mungkin lagi memanfaatkan keluguan mereka untuk mengeruk keuntungan sebanyak-banyaknya. Ini adalah saat di mana transparansi justru bisa menjamin loyalitas. Dengan fenomena "new commerce model" dan "new consumerism", di mana transparansi disajikan sebagai bentuk pelayanan pada pelanggan maupun karyawan, setiap orang bisa membuang rasa curiganya, karena lebih bisa memonitor situasi, pesanan dan segala macam informasi yang tadinya samar. Survei menunjukkan bahwa dengan membuka kesempatan pada pelanggan untuk bisa memonitor dan mengkontrol pesanannya, loyalitas pelanggan meningkat sampai sebesar 20%. Hal ini membuktikan bahwa loyalitas justru bisa ditingkatkan bukan dengan hadiah atau janji-janji tetapi melalui rasa saling percaya dan keterbukaan.

Sebuah perusahaan kurir dunia bahkan secara terbuka mengumumkan, “In my business ... and in your business ... loyalty means caring enough to correct a bad situation.” Bila timbul masalah dalam hubungan pelanggan atau karyawan dengan perusahaan, bukan berarti harus ‘patah arang’. Kita bisa mengembangkan rasa percaya bahwa masalah akan ditangani secara serius. Kita lihat loyalitas bukan musnah, tetapi berubah bentuk menjadi lebih realistis.

(Ditayangkan di KOMPAS, 14 Maret 09)

Sukses dan Keberanian

Tidak banyak orang yang berhasil mencapai tangga kesuksesan tanpa melewati pengorbanan dan kesulitan. Sebagian besar mereka yang berhasil mencapai tangga kesuksesan dalam kehidupan pernah mengalami berbagai tantangan, kesulitan dan pengorbanan. Namun mereka yang mencapai tangga kesuksesan ini tidak pernah menjadikan kesulitan, tantangan dan pengorbanan sebagai kegagalan. Mereka menjadikan kesulitan dan kegagalan sebagai bagian dari proses perjalanan suksesnya. Resepnya, antara lain, tidak mudah berputus asa, memiliki keberanian mengambil resiko yang terukur, berani mengambil tindakan. Kalau melakukan kegagalan, mereka berusaha memperbaikinya dan terus bekerja, hingga akhirnya mencapai kesuksesan.

Setiap pencapaian usaha menuju kebesaran hidup memerlukan keberanian menghadapi resiko dan tantangan yang lebih besar. Seberapa besar keberanian Anda menghadapi resiko, kesulitan dan tantangan yang datang akan menentukan seberapa besar kehidupan yang akan anda capai.

Dengan kata lain, semakin besar hidup yang anda inginkan, semakin tinggi tangga kesuksesan yang Anda inginkan, memerlukan semakin besar keberanian menghadapi resiko dan tantangan yang datang.

Mohon diingat, bahwa saya dan anda semuanya adalah orang yang memiliki potensi untk mencapai sukses Mulia. Karena kita memiliki kuasa kekuatan luar biasa yang ada dalam diri kita. Maka berusahalah setiap saat selalu melipatgandakan kepercayaan diri, meningkatkan kompetensi diri dan bisa menghilangkan penyakit exucitis, penyakit mencari alasan. Apakah itu alasan yang berkaitan dengan kesehatan, intelejensia atau kecerdasan, usia, dan nasib dan lain sebagainya. Kita pun juga harus berani merubah setiap kelemahan yang kita rasakan menjadi kekuatan-kekuatan dalam diri kita. Harus berani mengubah kegagalan yang pernah kita alami menjadi kemenangan atau kesuksesan.

Untuk mencapai kesuksesan diperlukan keberanian secara terus menerus untuk mempelajari kelemahan kita dan berfokus pada kekuatan yang ada dalam diri kita. Dalam karier dan Bisnis misalnya, sangat wajar kalau kita belajar dari berbagai pengalaman yang pernah kita lakukan. Kita harus dapat belajar dari kesalahan-kesalahan yang pernah kita lakukan maupun kesalahan orang lain. Kita juga harus selalu siap menghadapi perubahan-perubahan yang selalu ada dalam kehidupan kita.

Upaya-upaya melakukan perubahan terbaik yang bersifat meninggikan kualitas pribadi kita menjadi sangat penting. Berinvestasilah ke dalam diri sendiri dengan terus meningkatkan kualiatas kecerdasan intelektual, emosianal dan spiritual Anda.

Memiliki keinginan mencapai kesuksesan diperlukan juga setiap saat selalu membuka mata dan telinga terhadap suatu kesempatan atau peluang yang datang. Berani mengambil tindakan setiap mendapatkan peluang dan kesempatan yang memungkinkan pencapaian sukses kita. Bila kita mampu melakukan hal itu, tidak mustahil kesuksesan akan dapat kita raih.

Saya yakin, kita semua pasti mendambakan kesuksesan. Ingin memperoleh yang sebaik-baiknya dari perjalanan hidupnya. Tidak ada orang yang bisa mendapatkan kenikmatan dari hidup yang terus merangkak-rangkak, kehidupan yang setengah-setengah. Sukses Mulia berarti banyak hal yang mengagumkan dan positif dalam diri Anda. Sukses Mulia berarti kesejahteraan pribadi atau memiliki keamanan di bidang keuangan, memiliki ilmu pengetahuan luas sehingga mampu memaksimalkan diri untuk maju, memiliki kekuatan iman sehingga mampu mengisi kehidupan menjadi lebih bermakna dan berguna bagi masyarakat.